Il perchè del questionario ISPHEL-HSE

PREFAZIONE
Al fine di contribuire ad un’adeguata gestione dei rischi psicosociali, negli ultimi anni
l’ISPESL ha adottato una strategia avente l’obiettivo di realizzare un sistema a rete della ricerca
scientifica nel settore della salute e sicurezza occupazionale, sia a livello nazionale che
internazionale e con il confronto con le parti sociali.
L’attuale quadro normativo di tutela della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro, costituito dal
Decreto Legislativo 81/2008 e successive modifiche ed integrazioni, oltre ad aver specificamente
individuato lo “stress lavoro-correlato” come uno dei rischi oggetto sia di valutazione, secondo i
contenuti dell’Accordo europeo dell’8 ottobre 2004, puntualmente richiamato dal decreto stesso,
sia di una conseguente adeguata tutela, ha altresì demandato alla Commissione Consultiva
permanente per la salute sicurezza del lavoro, il compito di “elaborare le indicazioni necessarie
alla valutazione del rischio stress lavoro-correlato”.
Pertanto, è evidente il ruolo attuale della ricerca scientifica sui rischi psicosociali nel fornire
rigorosi contributi, fondati sulle evidenze scientifiche, per l’elaborazione di strumenti certi per la
predisposizione di procedure per la valutazione e gestione del rischio psicosociale, anche
attraverso l’individuazione e la diffusione di buone pratiche.
In particolare l’ISPESL, attraverso una fitta rete di collaborazioni internazionali, ha condotto
attività di ricerca specifiche, come nel caso del progetto PRIMA-EF (Psychosocial RIsk
Management- European Framework) sulla gestione dei rischi psicosociali (Leka et al 2008; Natali
et al, 2008; PRIMA-EF Network, 2009) e del nuovo progetto PRIMA-ET (Psychosocial RIsk
MAnagement - vocational Education and Training).
Dopo un’attenta analisi di benchmarking su come è stata gestita la problematica relativa allo
stress nei diversi paesi dell’Unione Europea (Iavicoli et al, 2009), si è scelto di applicare e
contestualizzare per la valutazione e gestione del rischio stress lavoro-correlato il Modello
Management Standards approntato dall’Health and Safety Executive (HSE), validato nel Regno
Unito e nella Repubblica Irlandese su più di 26.000 lavoratori.
Il modello proposto (metodologia ISPESL- HSE), contestualizzato alla normativa vigente, è in
corso di validazione in Italia (termine previsto entro il 2010) su circa 6.000 lavoratori di aziende
afferenti ai diversi settori produttivi, si propone di fornire al datore di lavoro, un valido percorso
utilizzabile per la valutazione del rischio stress lavoro-correlato, basato su principi solidamente
supportati dalla letteratura scientifica, in linea con quanto previsto dell’Accordo europeo dell’8
ottobre 2004, con il coinvolgimento coordinato, partecipato ed integrato dei lavoratori e delle
figure della prevenzione.
SOMMARIO ESECUTIVO
La metodologia ISPESL – HSE, basata sui Management Standards britannici pubblicati, validati e
implementati con successo su alcune centinaia di migliaia di lavoratori, provenienti da aziende di
vari settori produttivi pubblici e privati nel Regno Unito e nella Repubblica d’Irlanda, è stata
tradotta e contestualizzata alla luce del D.Lgs 81/2008 e s.m.i.; è, inoltre, in corso di completamento
la validazione su un’ampia casistica di aziende e lavoratori provenienti da un campione
rappresentativo secondo criteri geografici, di settore produttivo e di dimensioni aziendali.
Il modello si propone di fornire a Datore di Lavoro (DL), Medico Competente (MC), Responsabile
del Servizio Prevenzione e Protezione (RSPP), Addetti del Servizio Prevenzione e Protezione
(ASPP), Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza (RLS) il sostegno necessario per la
valutazione del rischio stress lavoro-correlato, basato su principi solidamente supportati dalla
letteratura scientifica ed in linea con quanto previsto dall’Accordo europeo dell’8 ottobre 2004,
attraverso un valido percorso utilizzabile dal DL, dalle figure della prevenzione e dai lavoratori in
maniera partecipata, coordinata ed integrata.
Il modello consiste in un approccio per fasi al processo di valutazione, basato sulle sei dimensioni
organizzative chiave, riconosciute in letteratura scientifica come potenziali fattori di rischio stress
lavoro-correlato, che sono:
1. Domanda
2. Controllo
3. Supporto
4. Relazioni
5. Ruolo
6. Cambiamento
Di seguito vengono riassunte le fasi.
Fase 1. Preparazione dell’organizzazione:
In questa fase è necessario, prima di iniziare la valutazione del rischio stress lavoro-correlato, che il
DL garantisca anche il coinvolgimento dei dirigenti, dei preposti, del MC ove previsto, del RSPP,
degli ASPP, dei RLS e dei lavoratori anche attraverso la costituzione di:
- gruppo di coordinamento (composto da: DL o dirigente ad hoc delegato in raccordo con
preposti, RLS, RSPP, ASPP e MC);
- sviluppo di un piano di progetto, con garanzia sia di risorse adeguate, sia della disponibilità
temporale del personale;
- sviluppo di una strategia comunicativa e di coinvolgimento del personale.
Fase 2. Identificazione dei fattori di rischio stress: conoscenza dei Management Standards
I Management Standards fanno riferimento alle sei dimensioni organizzative chiave: Domanda,
Controllo, Supporto, Relazioni, Ruolo e Cambiamento.
É importante che i membri del gruppo di coordinamento, unitamente a tutti i soggetti coinvolti nel
processo di valutazione del rischio, siano a conoscenza, anche attraverso percorsi
informativi/formativi ad hoc, delle modalità della procedura valutativa.
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Fase 3. Raccolta dati: valutazione oggettiva e soggettiva
Questa fase di raccolta dati avviene mediante:
- tecniche di valutazione oggettiva (fonti di informazioni e dati già disponibili all’interno
dell’azienda, ad esempio i dati su assenze, infortuni, turnover, indicatori emergenti dal
contributo del MC alla valutazione del rischio, etc);
- tecniche di valutazione soggettiva dello stress lavoro-correlato da parte dei lavoratori
(somministrazione del questionario di valutazione della percezione soggettiva dello
stress lavoro-correlato modello ISPESL-HSE – questionario indicatore – per la
valutazione soggettiva dello stress lavoro-correlato).
Punti di forza del questionario indicatore sono rappresentati da:
- facile somministrabilità;
- validazione effettuata, nella versione originale inglese, su oltre 26.000 lavoratori ed in
corso di completamento quella in Italia;
- autosufficienza delle figure della prevenzione presenti in azienda;
- capacità di fornire informazioni di confronto con gruppi omogenei nella stessa azienda,
nel corso di valutazioni successive o in aziende analoghe per dimensione o settore
produttivo.
In alternativa o in approfondimento o in aggiunta al questionario indicatore, possono
essere utilizzate altre tecniche per la raccolta di informazioni tra cui focus group,
interviste e altri questionari (Deitinger et al, 2009).
Indipendentemente dal modello di valutazione scelto, è importante avvalersi di varie fonti di
informazioni, al fine di avere un quadro più preciso e completo della propria azienda.
Fase 4. Valutazione del rischio: esplorare problemi e sviluppare soluzioni
Una volta raccolte le informazioni iniziali, il DL deve confermare i risultati ottenuti dalle fasi
precedenti, analizzandone il significato anche in relazione a gruppi omogenei di lavoratori/specifici
settori produttivi/reparti e sviluppare possibili soluzioni tramite costituzione di un focus group ad
hoc con il coinvolgimento di un gruppo di lavoratori.
Fase 5. Formalizzazione dei risultati: sviluppare ed implementare piano/i d’azione
Giunti a questa fase del processo valutativo, i lavoratori sono stati già consultati, sono state
esplorate le aree di intervento ed è stato individuato un percorso per l’adozione di eventuali misure
preventive e correttive, utilizzando anche specifici piani d’azione in settori dell’azienda dove sono
emerse criticità dall’analisi delle fasi precedenti.
Fase 6. Monitoraggio e controllo del/i piano/i d’azione e valutazione della loro efficacia
É essenziale monitorare nel tempo ogni provvedimento adottato per verificarne l’efficacia, con
particolare riguardo alle criticità emerse nelle fasi precedenti.
Per concludere:
Il modello basato sui Management Standards britannici, come qualsiasi altro modello di valutazione
dei rischi, è concepito per apportare regolari miglioramenti alla gestione dello stress lavoro –
correlato.
É fondamentale che il DL si impegni, in maniera continuativa, a collaborare con i lavoratori, al fine
di identificare e risolvere ogni problema riscontrato nell’ambiente di lavoro in grado di
compromettere lo stato di salute del lavoratore e le prestazioni dell’organizzazione.
Il modello Management Standards riconosce la possibilità di utilizzare strumenti alternativi a quelli
proposti, anche precedentemente utilizzati in azienda e in raccordo con le figure della prevenzione,
sebbene non ne indichi nessuno in particolare.
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INTRODUZIONE
Lo stress è la reazione avversa ad eccessive pressioni o ad altro tipo di richieste. Esiste una
profonda differenza tra il concetto di “pressione”, un fattore talvolta positivo e motivante, e lo stress
che insorge quando il peso di tale pressione diventa eccessivo.
Lo stress lavoro-correlato produce effetti negativi sull’azienda in termini di impegno del lavoratore,
prestazione e produttività del personale, incidenti causati da errore umano, turnover del personale e
abbandono precoce, tassi di presenza, soddisfazione per il lavoro, potenziali implicazioni legali
(Cox, 1978; 1995; De Jonge et al., 2001; Donald et al., 2005; Darr & Johns, 2008).
Ci sono prove convincenti che periodi prolungati di stress, tra cui quello lavoro-correlato, possono
inficiare lo stato di salute di un individuo. Numerose ricerche hanno dimostrato la forte correlazione
tra stress lavoro-correlato e:
disturbi fisici quali cardiopatie, mal di schiena, cefalee, disturbi intestinali ed altre patologie
minori (Cox et al., 2002; Chen et al., 2008; Nahit et al., 2008);
disturbi psichici quali ansia, depressione, difficoltà di concentrazione, ridotte capacità
decisionali (Daniels, 1997; Ferrie et al., 2002).
Inoltre, lo stress può condurre ad altri comportamenti potenzialmente nocivi per il benessere e la
salute psichica e, più in generale, a modifiche dello stile di vita e comportamentali (Cooper, 1981;
Mols et al., 2010).
Adottare provvedimenti per la gestione delle cause dello stress lavoro-correlato rende possibile
prevenire o, quanto meno, ridurre l’impatto che questo fenomeno può avere sull’azienda e generare,
in questo modo, benefici aziendali.
L’obiettivo della presente guida è quello di:
· contribuire all’identificazione delle caratteristiche principali di una “valutazione adeguata e
sufficiente del rischio di stress lavoro-correlato”;
· fornire una guida per fasi alla valutazione del rischio basata sul modello Management
Standards, contestualizzata secondo quanto previsto dal D.Lgs 81/2008 e s.m.i. e, in
particolare, dall’Accordo europeo dell’8 ottobre 2004 (Tabella I);
· fornire ai datori di lavoro, dirigenti, preposti, MC, RSPP, ASPP, RLS e lavoratori gli
strumenti per una collaborazione finalizzata a pianificare una valutazione del rischio
efficace per l’azienda.
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Tabella I: Confronto del contenuto dell’Accordo quadro 2004 e metodologia ISPESL-HSE
Accordo quadro 2004
Metodologia ISPESL-HSE
Art. 4– individuazione
problemi stress lavorocorrelato
c. 1. potenziali
indicatori di stress
(elenco non esaustivo)
c. 2. analisi diversi
fattori
Alto tasso di assenteismo
Elevata rotazione del
personale
Frequenti conflitti
interpersonali
lamentele
Inadeguatezza nella gestione
dell’organizzazione e dei
processi di lavoro (disciplina
orario lavoro, grado
autonomia, corrispondenza tra
competenze lavoratori e
requisiti prof.li richiesti,
carichi lavoro etc)
Condizioni di lavoro e
ambientali (esposizione a
comportamenti illeciti,
rumore, calore, sost.
pericolose, etc)
Comunicazione (incertezza su
prestazioni richieste, su
prospettive di impiego,su
possibili cambiamenti, etc)
Fattori soggettivi (tensioni
emotive e sociali, sensazione
di non poter far fronte alla
situazione, percezione di
mancanza di attenzione nei
propri confronti, etc)
Fase 3: Raccolta dati: valutazione oggettiva e
soggettiva
Le fonti potenziali di stress oggetto di indagine
(identificate in funzione della loro evidenza scientifica)
sono: domanda, controllo, supporto, relazioni, ruolo e
cambiamento
Valutazione oggettiva:
Dati relativi all’assenteismo
Indicatori emersi dal contributo del MC nel processo di
valutazione del rischio
Indicatori emersi dai sopralluoghi effettuati dal MC
possibilmente insieme al RSPP
Turnover, inteso come elevata rotazione del personale
tenendo conto del numero di cessazioni dei rapporti di
lavoro avvenute nel corso dell’anno solare e calcolate
sull’organico stabile
Elevati indici di infortuni e di malattie professionali
Dati/Informazioni emersi da incontri di gruppo e/o da
colloqui informali con il personale
Valutazione soggettiva
mediante la somministrazione del questionario
indicatore di valutazione della percezione soggettiva
dello stress lavoro-correlato
Art. 4– individuazione
problemi stress lavorocorrelato
c. 3. in presenza di
stress, adozione di
misure di prevenzione
Misure di prevenzione per
eliminare o ridurre lo stress
stabilite da DL ed adottate con
partecipazione e
collaborazione di lavoratori
e/o RLS
Il modello Management Standards fornisce a DL, MC,
RSPP, ASPP, RLS, in presenza di stress lavorocorrelato,
suggerimenti anche attraverso
implementazione di misure correttive e piani di azioni.
Art. 5 – responsabilità
dei datori di lavoro e
dei lavoratori
c. 2. gestione problemi
stress lavoro-correlato
La gestione dei problemi può
essere condotta sulla scorta del
generale processo di
valutazione dei rischi ovvero
attraverso l’adozione di una
separata politica sullo stress
e/o con specifiche misure
volte a identificare i fattori di
stress.
Il modello Management Standards comprende un
approccio globale per favorire la riduzione dei livelli di
stress lavoro-correlato tra i lavoratori.
L’obiettivo è quello di creare collaborazione tra DL e
lavoratori/RLS al fine di implementare piani di
valutazione del rischio, di valutare lo stato
dell’organizzazione attraverso sondaggi ed altri
strumenti, promuovendo una discussione attiva con i
dipendenti ed agevolando i processi decisionali in
merito a miglioramenti pratici.
Art. 6 – prevenire,
eliminare o ridurre i
problemi di stress
lavoro-correlato
c. 1. adozione di varie
misure
Adozione di misure collettive,
individuali o entrambe;
possono essere sottoforma di
specifiche misure mirate a
fattori di stress individuati o
quale parte di una politica
integrata sullo stress che
includa misure sia preventive
che di risposta
Fase 4: Valutazione del rischio: esplorare i problemi e
sviluppare soluzioni
Il DL deve confermare i risultati ottenuti dalla
valutazione, esplorarne il significato in termini locali e
discutere possibili soluzioni utilizzando un campione
rappresentativo dei lavoratori (focus group).
Nello sviluppo di soluzioni l’obiettivo ideale è quello di
fornire soluzioni che tengano conto del contesto
lavorativo specifico dell’organizzazione in cui si è
riscontrato il problema.
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Accordo quadro 2004
Metodologia ISPESL-HSE
Art. 6 – prevenire,
eliminare o ridurre i
problemi di stress
lavoro-correlato
c. 2. professionalità
coinvolte
Se non presenti nel luogo di
lavoro professionalità
adeguate, possono essere
chiamati esperti esterni
Il modello dei Managements Standards, pur sviluppato
per un utilizzo delle competenze interne all’azienda, con
coinvolgimento di tutte le figure della prevenzione e dei
lavoratori, nel riconoscere anche la possibilità di
utilizzare degli strumenti alternativi a quelli proposti,
contempla, se del caso, anche il supporto di esperti
esterni.
Art. 6 – prevenire,
eliminare o ridurre i
problemi di stress
lavoro-correlato
c. 3. rivisitazione delle
misure antistress
Le misure adottate dovrebbero
essere regolarmente riviste per
valutare se sono efficaci, se
consentono un uso ottimale
delle risorse, se sono ancora
idonee o necessarie
Fase 6: Monitoraggio e revisione dei/l piano/i d’azione
e valutazione della loro efficacia
Il modello prevede la suddetta fase specifica a motivo
che un costante e puntuale monitoraggio dell’efficacia
dei provvedimenti adottati permette, se del caso,
aggiustamenti o implementazioni dei provvedimenti
stessi con integrazioni di ulteriori azioni correttive.
Art. 6 – prevenire,
eliminare o ridurre i
problemi di stress
lavoro-correlato
c. 4. le misure
antistress potrebbero
includere, ad es.
Misure di gestione e
comunicazione ad es. :
- chiarendo obiettivi aziendali
e ruolo di ogni lavoratore
ovvero
- assicurando un adeguato
sostegno da parte della
dirigenza ai singoli lavoratori
ed ai gruppi o
- conciliando responsabilità e
potere di controllo sul lavoro o
- migliorando la gestione
dell’organizzazione e dei
processi di lavoro, le
condizioni lavorative e
l’ambiente di lavoro
- formazione dei dirigenti e
dei lavoratori per accrescere la
loro consapevolezza e
conoscenza dello stress, delle
sue possibili cause e di come
affrontarlo e/o adattarsi al
cambiamento
- informazione e consultazione
dei lavoratori e/o RLS
Oltre ad una adeguata informazione/formazione delle
figure coinvolte nel processo valutativo stress lavorocorrelato,
per ognuno dei sei Management standards
(domanda, controllo, supporto, relazioni, ruolo e
cambiamento) sono previsti “condizioni ideali/stati da
conseguire” definiti anche con il contributo della
partecipazione di lavoratori/RLS ai focus group.
Standard “domanda” (esempi):
- da parte aziendale, richieste conseguibili da parte del
lavoratore nell’orario di lavoro accordato;
- l’attività lavorativa richiesta è basata sulle reali
competenze del lavoratore;
Standard “controllo” (esempi) :
- ove possibile, controllo del lavoratore sui propri ritmi
di lavoro;
- ove possibile, stimolo al lavoratore a sviluppare nuove
competenze;
- consultazione dei lavoratori sui modelli di lavoro da
adottare
Standard “supporto” (esempi) :
- adozione di politiche aziendali a sostegno dei
lavoratori;
- feedback puntuale e costruttivo ai lavoratori;
- adeguata informazione ai lavoratori sul supporto che
può essere loro fornito;
Standard “relazioni” (esempi):
- promozione aziendale di comportamenti positivi per
evitare conflitti e garantire comportamenti corretti sul
lavoro;
- promozione di sistemi che aiutano i lavoratori a
segnalare l’insorgenza di comportamenti inaccettabili;
Standard “ruolo” (esempi):
- adeguate informazioni aziendali per consentire ai
lavoratori di comprendere il proprio ruolo e
responsabilità;
- garanzia, ove possibile, che le richieste avanzate ai
lavoratori siano chiare;
Standard “cambiamento” (esempi):
- informazioni aziendali ai lavoratori sui cambiamenti
proposti
- adeguata formazione ai lavoratori per affrontare
meglio i cambiamenti;
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Il contesto normativo italiano
Il recepimento, con il D.Lgs 626/94, della “Direttiva madre” 89/391/CE e delle numerose “Direttive
figlie” ha innovato il concetto di tutela della salute e sicurezza durante il lavoro, introducendo le
cosiddette “figure della prevenzione” con un ruolo chiave nella gestione della tutela stessa, integrata
e condivisa anche dalla partecipazione dei lavoratori. A fronte della mancanza assoluta, nel D.Lgs
626/94, di una definizione del concetto di “salute”, tuttavia, l’aspetto “psichico” della stessa viene,
seppur indirettamente, considerato dal legislatore sia con la modifica dell’art. 4 comma 1, ad opera
della L. 39/02, che richiama alla valutazione di “tutti i rischi per la sicurezza e per la salute dei
lavoratori…”, sia con l’integrazione operata dall’art. 8-bis comma 4, apportata dal D.Lgs 195/03,
riportante che, per la funzione di RSPP, è necessario possedere anche un attestato di frequenza a
“…specifici corsi di formazione in materia di prevenzione e protezione dei rischi, anche di natura
ergonomica e psico-sociale…”.
A livello dell’Unione Europea, la “Strategia comunitaria per la salute e la sicurezza 2002-2006”
sottolinea un’impostazione globale del benessere sul luogo di lavoro che prende in considerazione
l’insorgenza di nuovi rischi, in particolare quelli psicosociali; vengono così iniziati i lavori che
porteranno, in data 08/10/2004, alla firma dell’Accordo europeo sullo stress da lavoro, da parte del
sindacato europeo e delle associazioni datoriali europee.
In Italia viene emanato il DPCM del 24/03/04 “Misure finalizzate al miglioramento del benessere
organizzativo nelle pubbliche amministrazioni” che impartisce indicazioni da seguire per accrescere
il benessere organizzativo nella Pubblica Amministrazione; successivamente, con il DPCM del
13/06/06 “Criteri di massima sugli interventi psicosociali da attuare nelle catastrofi”, oltre a
sottolineare l’opportunità di “…valutare a priori i fattori di rischio di un contesto emergenziale per
poter prevenire i disagi di natura psico fisica nei soccorritori”, si invita anche ad una “…azione di
monitoraggio volta ad individuare segni e/o sintomi di possibili condizioni di stress e/o di disturbi
psichici”.
Tra le novità introdotte dal D.Lgs 81/08, di certo un ruolo di primo piano assume la definizione,
mutuata dall’Organizzazione Mondiale della Sanità, del concetto di “salute” intesa quale “stato di
completo benessere fisico, mentale e sociale, non consistente solo in un’assenza di malattia o
d’infermità” (art. 2, comma 1, lettera o), premessa per la garanzia di una tutela dei lavoratori nei
confronti dei rischi psicosociali.
Contestualmente, con la definizione anche del concetto di “sistema di promozione della salute e
sicurezza” come “complesso dei soggetti istituzionali che concorrono, con la partecipazione delle
parti sociali, alla realizzazione dei programmi di intervento finalizzati a migliorare le condizioni di
salute e sicurezza dei lavoratori” (art. 2, comma 1, lett. p), viene introdotta una visione più ampia
della prevenzione della salute e sicurezza sul lavoro che rimanda a quelli che sono i principi della
“Responsabilità Sociale” definita (art. 2 comma 1 lett. ff) come “integrazione volontaria delle
preoccupazioni sociali ed ecologiche delle aziende ed organizzazioni nelle loro attività commerciali
e nei loro rapporti con le parti interessate”; si intende in tal modo aumentare l’attenzione delle
imprese per gli aspetti etici, considerandoli parte integrante, oltre che del processo produttivo, anche
della gestione della sicurezza.
Viene ribadito che la formazione del RSPP deve riguardare anche i rischi “di natura ergonomica e
da stress lavoro-correlato” (art. 32, comma 2).
Fondamentale importanza riveste, nel D.Lgs 81/08, il processo di “valutazione dei rischi”,
momento fondamentale per l’approntamento di un’adeguata attività di prevenzione; l’oggetto della
valutazione fa riferimento a “tutti i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori, ivi compresi
quelli riguardanti gruppi di lavoratori esposti a rischi particolari tra cui anche quelli collegati allo
stress lavoro-correlato, secondo i contenuti dell’accordo europeo dell’8 ottobre 2004” (art. 28,
comma 1).
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Il D.Lgs 106/09 integra successivamente l’art.. 28 con l’introduzione del comma 1-bis che
recita“La valutazione dello stress lavoro-correlato…è effettuata nel rispetto delle indicazioni di cui
all’articolo 6, comma 8, lettera m-quater e il relativo obbligo decorre dalla elaborazione delle predette
indicazioni e comunque, anche in difetto di tale elaborazione, far data dal 1° agosto 2010”.; il
compito di elaborare le indicazioni di cui all’art. 6 c. 8 lettera m-quater è affidato alla Commissione
Consultiva permanente per la salute e sicurezza sul lavoro.
Mentre il D.Lgs 626/94 prevedeva una rielaborazione della valutazione dei rischi (art. 4 c. 7) “in
occasione di modifiche del processo produttivo significative ai fini della sicurezza e della salute dei
lavoratori”, il D.Lgs 81/08 (art. 29 comma 3) stabilisce che la valutazione deve essere ripetuta “in
occasione di modifiche del processo produttivo o dell’organizzazione del lavoro significative ai fini
della salute e della sicurezza dei lavoratori, o in relazione al grado di evoluzione della tecnica,
della prevenzione e della protezione o a seguito di infortuni significativi o quando i risultati della
sorveglianza sanitaria ne evidenzino la necessità”. Così come articolato il suddetto comma, ben si
comprende il ruolo che la norma di cui trattasi assegna all’organizzazione del lavoro nella
prevenzione dei rischi per la salute, in particolare per gli aspetti psicosociali.
Il ruolo di primo piano assegnato allo studio dell’organizzazione del lavoro nell’attività preventiva è
confermato dall’inserimento, nel D.Lgs 81/08 (art. 15 comma 1 lett. d), tra le indicazioni relative
alle misure generali di tutela, del “…rispetto dei principi ergonomici nell’organizzazione del
lavoro…”, oltre alla conferma del “…rispetto dei principi ergonomici nella concezione dei posti di
lavoro, nella scelta delle attrezzature e nella definizione dei metodi di lavoro e produzione, in
particolare al fine di ridurre gli effetti sulla salute del lavoro monotono e di quello ripetitivo”,
peraltro già statuito dal D.Lgs 626/94 (art. 3 comma 1 lett. f).
La valutazione e l’elaborazione del documento di valutazione dei rischi sono effettuate dal DL,
obbligo non delegabile ai sensi dell’art. 17 comma 1 lett. a), in collaborazione con il RSPP ed il
MC (art. 29 comma 1), previa consultazione del RLS (art. 29 comma 2).
Di rilievo la collaborazione del MC alla suddetta valutazione “…anche ai fini della
programmazione, ove necessario, della sorveglianza sanitaria, alla predisposizione della
attuazione delle misure per la tutela della salute e della integrità psico – fisica dei lavoratori,
all’attività di formazione e informazione nei confronti dei lavoratori, per la parte di competenza,…
” (art. 25 comma 1 lett. a).
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PARTE 1 – MODELLI TEORICI E QUADRI DI RIFERIMENTO
Il modello dei Management Standards
Il modello Management Standards è stato sviluppato dall’HSE (Health and Safety Executive) per
favorire la riduzione dei livelli di stress lavoro-correlato tra i lavoratori.
Il presente documento è frutto della contestualizzazione in relazione sia alla vigente normativa
italiana, sia al confronto europeo di modelli di gestione dello stress lavoro-correlato.
Il modello proposto permette di semplificare il processo di valutazione del rischio stress lavorocorrelato,
fornendo il supporto a DL, dirigenti, preposti, MC, RSPP, ASPP, RLS sia
nell’individuazione delle cause, sia nella loro prevenzione, attraverso la creazione di un approccio
per fasi al processo valutativo. In particolare, tale modello si fonda su un approccio partecipato tra
DL, figure della prevenzione e lavoratori stessi per adoperarsi, congiuntamente ed in modo
collaborativo, al fine di identificare e gestire le fonti potenziali di stress lavoro-correlato con
l’obiettivo di fornire parametri di riferimento attraverso i quali le aziende possano essere in grado di
valutare la propria organizzazione.
Tale modello: fornisce esempi di buone pratiche nella valutazione del rischio; consente di valutare
lo stato dell’azienda, attraverso un approccio integrato il cui ruolo centrale è svolto dalle figure
dalle figure della prevenzione, utilizzando strumenti di valutazione oggettiva e soggettiva basati su
un approccio scientifico ed applicativo, che comporta una partecipazione attiva dei lavoratori;
agevola i percorsi decisionali in merito a processi migliorativi di gestione.
La validità è basata su solide ricerche scientifiche condotte al fine di sperimentare e validare sia il
modello teorico dei sei Management Standards, sia gli strumenti psicometrici utilizzati per misurare
lo stress lavoro-correlato (Cousins et al., 2004; Mackay et al., 2004; Edwards et al., 2008). La
traduzione e la contestualizzazione nella versione italiana (metodologia ISPESL – HSE), in corso di
completamento, si basa su un analogo approccio metodologico, come riportato in Figura 1
(Iavicoli, 2010; Natali et al, 2010).
Figura 1: Diagramma di flusso del processo di adattamento italiano del modello HSE
Management Standards a cura dell’ISPESL.
Traduzione, validazione
e adattamento dell’intera
piattaforma HSE nel
contesto italiano
Sperimentazione
della modello HSE
Management Standards
in Italia
Gruppo di Lavoro
ISPESL
Gruppo consultivo
internazionale
Traduzione e
back-translation del
Questionario
(Indicator Tool)
Pre-testing Focus group
Somministrazione italiana
attraverso
degli Esperti Nazionali
Disseminazione
del modello
Validazione italiana del
Questionario
Indicator Tool
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I sei Management Standards
Il modello dei Management Standards illustra sei dimensioni organizzative chiave riconosciute in
letteratura come potenziali fonti di stress lavoro-correlato (Kerr et al., 2009; Edwards et al., 2008),
che sono: Domanda, Controllo, Supporto, Relazioni, Ruolo e Cambiamento.
Per ciascuna delle sei dimensioni dei Management Standards vengono forniti alcuni parametri di
riferimento -“Condizioni ideali/Stati da conseguire”- che possono essere utili al DL per identificare
le condizioni ideali cui la propria azienda e organizzazione del lavoro dovrebbero tendere.
1. Domanda
Comprende aspetti quali il carico lavorativo, l’organizzazione del lavoro e l’ambiente di lavoro.
Lo standard prevede che i lavoratori siano in grado di soddisfare le richieste provenienti dal lavoro e
che vengano forniti, a livello locale, sistemi di risposta ai problemi individuali.
Le “Condizioni ideali/Stati da conseguire” sono, ad esempio:
- richieste, da parte dell’azienda al lavoratore, conseguibili e realizzabili nell’orario di lavoro;
- attività lavorativa concepita sulla base delle competenze del lavoratore;
- adeguata attenzione alla gestione dei problemi legati all’ambiente in cui i lavoratori svolgono la
loro attività.
2. Controllo
Riguarda l’autonomia dei lavoratori sulle modalità di svolgimento della propria attività lavorativa.
Lo standard prevede che il lavoratore abbia potere decisionale sul modo di svolgere il proprio
lavoro ed esistano sistemi, a livello locale, per rispondere ai problemi individuali.
Le “Condizioni ideali/Stati da conseguire” sono, ad esempio:
- ove possibile, controllo del lavoratore sui propri ritmi di lavoro;
- ove possibile, stimolo al lavoratore a sviluppare nuove competenze per eseguire lavori nuovi;
- gestione delle pause compatibili con le esigenze del lavoratore.
3. Supporto
Include l’incoraggiamento, il supporto e le risorse fornite dall’azienda, dal DL e dai colleghi.
Lo standard prevede che il lavoratore dichiari di avere informazioni e supporto adeguati dai propri
colleghi e superiori e che vengano forniti, a livello locale, sistemi di risposta ai problemi
individuali.
Le “Condizioni ideali/Stati da conseguire” sono, ad esempio:
- adozione, da parte dell’azienda, di procedure e politiche in grado di offrire sostegno adeguato ai
lavoratori;
- conoscenza, da parte dei lavoratori, delle modalità di accesso alle risorse necessarie per svolgere il
proprio lavoro;
- feedback puntuale e costruttivo ai lavoratori.
4. Relazioni
Include la promozione di un lavoro positivo per evitare i conflitti ed affrontare comportamenti
inaccettabili.
Lo standard prevede che il lavoratore non si percepisca quale oggetto di comportamenti
inaccettabili (es. il mobbing) e che vengano forniti, a livello locale, sistemi di risposta ai problemi
individuali.
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Le “Condizioni ideali/Stati da conseguire” sono, ad esempio:
- promozione da parte dell’azienda di comportamenti positivi sul lavoro, per evitare conflitti e
garantire correttezza nei comportamenti;
- possibilità di condivisione, da parte del lavoratore, di informazioni relative al proprio lavoro;
- esistenza di sistemi per favorire la segnalazione, da parte dei lavoratori, di insorgenza di
comportamenti inaccettabili.
5. Ruolo
Verifica la consapevolezza del lavoratore relativamente alla posizione che riveste
nell’organizzazione e garantisce che non si verifichino conflitti.
Lo standard prevede che il lavoratore comprenda il proprio ruolo e le proprie responsabilità e che
vengano forniti, a livello locale, sistemi di risposta ai problemi individuali.
Le “Condizioni ideali/Stati da conseguire” sono, ad esempio:
- garanzia, da parte dell’azienda, che le richieste ai lavoratori siano compatibili con il loro ruolo;
- informazioni adeguate per consentire ai lavoratori di comprendere il proprio ruolo e le proprie
responsabilità.
6. Cambiamento
Valuta in che misura i cambiamenti organizzativi, di qualsiasi entità, vengono gestiti e comunicati
nel contesto aziendale.
Lo standard prevede che il lavoratore venga coinvolto in occasioni di cambiamenti organizzativi e
che vengano forniti, a livello locale, sistemi di risposta ai problemi individuali.
Le “Condizioni ideali/Stati da conseguire” sono, ad esempio:
- informazioni opportune da parte dell’azienda ai lavoratori per la comprensione delle motivazioni
all’origine dei cambiamenti proposti;
- consapevolezza dei lavoratori dell’impatto che un determinato cambiamento potrebbe avere
sull’attività lavorativa;
- garanzia di un supporto adeguato durante la fase di cambiamento.
13
PARTE 2 - IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL RISCHIO DI STRESS
LAVORO-CORRELATO
Perché eseguire una valutazione dei rischi?
Il DL ha il dovere generale di tutelare la salute e sicurezza dei lavoratori nei luoghi di lavoro
attraverso l’adozione delle misure necessarie per prevenire l’insorgenza di patologie, ivi comprese
quelle da stress lavoro-correlato, secondo quanto previsto dal D.Lgs 81/2008 e s.m.i. e dalle
indicazioni contenute nell’Accordo Europeo dell’8 ottobre 2004.
La valutazione del rischio stress lavoro-correlato va condotta secondo le indicazioni già individuate
per altri rischi lavorativi, sulla base del modello consolidato previsto dai recepimenti delle direttive
europee.
La valutazione del rischio, di per sé, non riduce lo stress lavoro-correlato, ma facilita il percorso
finalizzato all’adozione di misure correttive.
Il modello Management Standards è un approccio globale che permette di valutare e gestire il
rischio stress nei luoghi di lavoro attraverso sei fasi, descritte più nel dettaglio nella Parte 3 della
presente guida.
Le sei fasi sono:
Fase 1. Preparazione dell’organizzazione.
Fase 2. Identificazione dei fattori di rischio stress: Conoscenza dei Management Standards.
Fase 3. Raccolta dati: valutazione oggettiva e soggettiva.
Fase 4. Valutazione del rischio: esplorare problemi e sviluppare soluzioni.
Fase 5. Formalizzazione dei risultati: sviluppare ed implementare piano/i d’azione.
Fase 6. Monitoraggio e controllo dei/l piano/i d’azione e valutazione della loro efficacia
Bisogna seguire il modello Management Standards per eseguire una valutazione del rischio di
stress lavoro-correlato?
Il modello proposto descrive un approccio alla gestione del rischio stress lavoro-correlato che
possiede numerose caratteristiche ritenute essenziali per ridurne le cause. Se si seguono
correttamente tutte le fasi di questo processo di valutazione e gestione del rischio, l’approccio
adottato sarà considerato “adeguato e sufficiente”.
Tuttavia, come nel caso di molte aziende, potrebbe essere stato già sviluppato un diverso approccio
alla valutazione del rischio stress lavoro-correlato.
Per valutare il processo di valutazione dei rischi già in essere nella propria azienda, si può utilizzare
la checklist riportata in Tabella 2.
Se si risponderà in modo affermativo a tutte le domande, il modello utilizzato sarà presumibilmente
“adeguato e sufficiente” alla valutazione del rischio stress lavoro-correlato. In caso contrario, è
consigliabile implementare la valutazione dei rischi già in essere nell’azienda con il modello
Management Standards.
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Tabella 2. Checklist di valutazione del processo per la rilevazione dello stress lavoro-correlato
Il proprio modello di valutazione può considerarsi adeguato e sufficiente?
1. Sono stati inclusi tutti gli step previsti dal processo di valutazione? SI NO
2. Si è posto l’accento su temi come prevenzione e ricerca di soluzioni a livello aziendale? SI NO
3. É prevista, tra le altre questioni, la gestione dei problemi individuali? SI NO
4. Viene garantito l’impegno di tutti i livelli aziendali (datore di lavoro, lavoratori e loro
rappresentanti)?
SI NO
5. Si prevede la predisposizione di misure atte ad identificare tutti gli aspetti del lavoro,
dell’organizzazione di lavoro e dell’ambiente di lavoro considerati fattori di rischio stress lavorocorrelato?
SI NO
6. Per ciascuna area identificata come rischio stress, il proprio modello di valutazione è in grado di
rilevare la portata e la natura del divario esistente tra lo stato corrente e quanto invece è suggerito
dalle buone pratiche, ovvero gli “Stati da conseguire” previsti dai Management Standards?
SI NO
7. Il coinvolgimento dei lavoratori avviene chiedendo il loro parere rispetto all’ambiente in cui
lavorano?
SI NO
8. Il coinvolgimento dei lavoratori avviene rivolgendosi a loro per consigli, suggerimenti e
commenti per identificare potenziali soluzioni ai problemi riscontrati (migliorare la condizione di
lavoro, cambiare l’organizzazione del lavoro, etc.)?
SI NO
9. Il coinvolgimento dei lavoratori avviene fornendo ai lavoratori la possibilità di dare un loro
contributo e fare in modo che questi percepiscano che il proprio punto di vista è ascoltato e pone
le basi per le azioni da prendere?
SI NO
10. Si cerca di sviluppare ed adottare soluzioni adeguate SI NO
11. Si fornisce la documentazione che attesti, ad ogni fase del processo, i risultati conseguiti e che
dia prova che si siano implementate le azioni suggerite?
SI NO
Tutto il processo valutativo relativo al rischio stress lavoro-correlato, oltre a costituire parte
integrante del Documento di Valutazione dei Rischi (artt. 17 comma 1 lett. a e 28 comma.. 2 D.Lgs
81/08 e s.m.i.) o documentazione a supporto dell’autocertificazione (art. 29 comma 5 D.Lgs 81/08 e
s.m.i.), deve essere inserito nel percorso di cui al modello di organizzazione e di gestione previsto
all’art. 30 del D.Lgs 81/08.
Durata media di applicazione del modello di valutazione Management Standards
Generalmente le grandi aziende possono impiegare circa 18 mesi per eseguire un ciclo completo del
modello di valutazione Management Standards: 6 mesi per l’effettuazione della valutazione dei
rischi e circa 12 per ottenere risultati misurabili.
Tali tempistiche, tuttavia, sono da intendersi come approssimative e per lo più fondate
sull’esperienza di grandi realtà organizzative.
Piccole imprese con meno di 50 lavoratori
Le piccole imprese sono in grado di eseguire una valutazione dei rischi secondo il modello
Management Standards ed implementare il proprio piano d’azione in tempi sensibilmente inferiori
rispetto ad aziende più grandi. Le attività volte alla preparazione dell’azienda ed a garantire
l’impegno delle parti coinvolte nel processo, ad esempio, potrebbero rivelarsi più semplici e
richiedere meno tempo per la loro pianificazione.
15
PARTE 3 – METODOLOGIA PER LA VALUTAZIONE E GESTIONE DEL
RISCHIO DI STRESS LAVORO-CORRELATO: LE SEI FASI
FASE 1. PREPARAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
Eseguire la “preparazione dell’organizzazione” rappresenta un elemento chiave nella valutazione
del rischio stress lavoro-correlato.
Alcuni degli obiettivi da raggiungere in questa fase trovano già riscontro all’interno dell’azienda,
alcuni, peraltro, anche come obblighi di legge:
obblighi del DL/dirigenti/preposti nel controllo del rischio;
ruolo chiave delle figure della prevenzione (RLS, RSPP, ASPP, MC) e dei lavoratori nel
processo di valutazione e gestione del rischio;
informazione ai lavoratori sulla natura del rischio.
Nel caso della valutazione del rischio stress lavoro-correlato, tale fase propedeutica risulta di
cruciale importanza in quanto:
l’approccio è relativamente nuovo e differisce da altri utilizzati in precedenza per la gestione
del rischio stress lavoro-correlato e, quindi, già noti a datori di lavoro e figure della
prevenzione;
l’approccio si basa prioritariamente sull’impegno e sulla partecipazione attiva ed integrata di
DL, figure della prevenzione e lavoratori;
potrebbe rendersi necessario lo sviluppo o l’adattamento di strutture e procedure
organizzative in materia di valutazione del rischio;
le azioni volte alla gestione delle potenziali cause di stress lavoro-correlato potrebbero
riguardare molti o tutti i settori dell’azienda.
Tale lavoro preliminare è centrale per il modello Management Standards e deve essere garantito nel
tempo.
Prima di iniziare la valutazione del rischio stress lavoro-correlato è quindi importante che il DL,
destinatario primario dell’obbligo valutativo, garantisca:
il coinvolgimento di dirigenti e preposti;
la collaborazione attiva, come previsto dalla norma, del MC e del RSPP;
il coinvolgimento del RLS e dei lavoratori;
l’istituzione di un gruppo di coordinamento;
lo sviluppo di un piano di progetto;
le risorse adeguate e, in particolare, la disponibilità temporale del personale;
lo sviluppo di una strategia comunicativa e di coinvolgimento del personale.
L’importanza dell’impegno dell’alta dirigenza
L’efficacia del modello Management Standards per la valutazione di rischio stress lavoro-correlato
è estremamente subordinata all’impegno, sia del DL che delle figure della prevenzione e dei
lavoratori, durante tutto il processo valutativo.
A garanzia di un efficace impegno del DL dovrebbe esserci un adeguato stanziamento di risorse, sia
in termini finanziari che di tempo, che dimostri chiaramente il supporto e la partecipazione del DL
stesso, conferendo e riconoscendo autorità ai gruppi impegnati nel processo valutativo come, ad
esempio, al gruppo di coordinamento (vedi oltre).
16
Come garantire l’impegno
A. Impegno dirigenziale
Indipendentemente dagli obblighi normativi, alcuni datori di lavoro sono già coinvolti nella
gestione delle cause di stress lavoro-correlato, in quanto consapevoli dei benefici che tale
operazione è in grado di apportare all’azienda.
Se si desidera un maggiore coinvolgimento del DL, potrebbe rivelarsi efficace rendere noti,
attraverso esempi di buone pratiche, i vantaggi apportati dal processo di valutazione del rischio,
nonché i benefici etici e legali ad esso associati.
B. Impegno dei lavoratori e delle figure della prevenzione
Oltre ad un’adeguata informazione diretta a tutti, è importante in particolare il coinvolgimento di un
campione rappresentativo dei lavoratori fin dall’inizio del processo ed in ogni sua fase, previa
adeguata e specifica informazione/formazione sul contributo all’attività/ruolo che andranno a
svolgere nel processo valutativo.
Il gruppo di coordinamento per la gestione del rischio stress lavoro-correlato
L’istituzione di un gruppo di coordinamento, costituito dal DL o dirigente ad hoc delegato in
raccordo con preposti, RLS, RSPP, ASPP e MC, ha l’obiettivo di gestire e coordinare lo
svolgimento dell’intero processo valutativo.
La funzione chiave del gruppo di coordinamento è monitorare ed agevolare l’attuazione del
programma previsto dal modello Management Standards attraverso:
pianificazione del progetto;
gestione del progetto;
promozione dell’iniziativa all’interno dell’azienda;
supervisione del progetto;
approvazione dei piani d’azione;
creazione ed approvazione dei report di gestione.
Si suggerisce di individuare, all’interno del gruppo di coordinamento, due figure chiave:
Il Capo Progetto: ha l’iniziativa del progetto, garantisce gli adeguati finanziamenti ed ha la
responsabilità del buon funzionamento dell’intero processo; in considerazione anche della
normativa vigente, tale ruolo potrebbe essere del DL o suo delegato (es: responsabile risorse
umane).
Il Responsabile Gestionale del Progetto: riveste il ruolo di project manager e, quindi, agevola e
coordina gli incontri in raccordo con le figure della prevenzione, formalizza i processi decisionali al
fine di creare un piano di verifica dei risultati e controlla la tempistica e le risorse necessarie.
Sviluppo del progetto
E’ necessario pianificare lo svolgimento del processo valutativo, al fine di poter successivamente
dimostrare il rispetto degli obblighi normativi, anche attraverso la predisposizione di un adeguato e
puntuale cronoprogramma che, pur lasciando un margine per eventuali imprevisti, preveda, per ogni
singola fase, oltre alla sua durata, anche, in modo puntuale, le attività da svolgere e i soggetti che
devono adempiere i diversi compiti.
É necessario sviluppare un piano accurato, volto all’individuazione dei problemi e dei
miglioramenti necessari; è altresì importante sviluppare un progetto comunicativo che permetta la
comunicazione a due vie, essenziale per lo svolgimento del processo e per la gestione delle
aspettative del personale.
Al fine di garantire un processo di comunicazione efficace, è importante formalizzare quanto svolto
in ogni singola fase del processo, prima di procedere con la successiva.
17
Potrebbe rivelarsi utile, anche perché corrispondente a quanto previsto nell’Accordo europeo,
sviluppare una politica di gestione dello stress lavoro-correlato a livello aziendale che dimostri
l’importanza attribuita alla problematica e che definisca gli obiettivi che si intende perseguire.
Se, invece, si sta adottando un modello alternativo per la valutazione del rischio stress lavorocorrelato,
può essere utile rivedere lo spazio dato a ciascuna delle aree sopra citate all’interno della
fase di preparazione dell’azienda prima di avviare il processo di valutazione di rischio.
FASE 2. IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI DI RISCHIO STRESS LAVORO -
CORRELATO
Conoscenza dei Management Standards
I Management Standards fanno riferimento ai sei principali fattori di stress lavoro-correlato
(Domanda, Controllo, Supporto, Relazioni, Ruolo e Cambiamento). É importante che i membri del
gruppo di coordinamento, unitamente a tutti coloro i quli sono coinvolti nel processo di valutazione
del rischio, siano a conoscenza dei contenuti del modello Management Standards:
i sei fattori di rischio di stress lavoro-correlato su cui si basa il modello;
le modalità con le quali i Management Standards si adattano alla propria azienda;
il confronto tra le proprie condizioni organizzative e le “buone pratiche di gestione” previste
dal modello;
i fattori di rischio di stress lavoro-correlato specifici per la propria azienda o luogo di lavoro;
la necessità di concentrarsi su prevenzione e gestione delle cause che sono all’origine dello
stress lavoro-correlato;
la necessità di gestire l’intero approccio a livello aziendale.
Come adattare i Management Standards alla propria azienda
Le sei aree chiave su cui si fondano i Management Standards riguardano le principali fonti di stress
negli ambienti di lavoro e, pertanto, acquisire familiarità con esse rappresenta un buon punto di
partenza.
I sei principali fattori di rischio non agiscono individualmente; il più delle volte essi si
sovrappongono, si combinano ed interagiscono. Si consiglia, pertanto, di concepire la
“progettazione del lavoro” il più possibile nel suo insieme e non intervenire su ogni fattore
singolarmente. Un approccio globale che tenga conto anche dell’influenza degli altri elementi,
tenendo in considerazione anche le specificità dell’azienda, produrrà, risultati migliori.
Se ci si avvale del modello Management Standards, è essenziale comprendere come questo si
applichi e si adatti alla propria azienda e come si integri nel proprio processo di valutazione.
Confronto tra le proprie condizioni organizzative con le “buone pratiche di gestione” previste
dal modello Management Standards
Il modello Management Standards contribuisce a valutare la qualità delle prestazioni eseguite nella
gestione delle potenziali cause di stress lavoro-correlato. Nella sezione dedicata all’illustrazione dei
sei standard, vengono forniti, per ciascuno di essi, semplici enunciati sulle “buone pratiche di
gestione” che comprendono la definizione dello standard in sé e, in particolare, le “Condizioni
ideali” e gli “ Stati da conseguire”.
Il modello non prevede che ogni DL soddisfi ciascuno dei sei standard al primo tentativo; essi,
piuttosto, rappresentano un obiettivo per l’azienda nel suo complesso in un processo continuo di
valutazione e gestione del rischio. Nel caso non si intenda utilizzare il modello Management
Standards, è importante verificare che il proprio modello di valutazione del rischio consenta di
eseguire l’analisi sopra descritta. Qualora si utilizzino, o si preveda di utilizzare, propri indicatori di
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prestazione chiave, è consigliabile verificare se questi sono in grado di soddisfare i requisiti del
processo.
Fattori di rischio specifici presenti nella propria azienda
Unitamente ai fattori generali di rischio illustrati nel modello Management Standards, potrebbero
esistere rischi specifici a cui i lavoratori, o alcuni di essi, potrebbero essere esposti in relazione alla
natura del lavoro e al contesto in cui questo viene svolto. Il DL e i membri del gruppo di
coordinamento sono chiamati ad identificarli.
Tali rischi possono:
rientrare esplicitamente nei sei fattori di rischio del modello Management Standards;
rientrare implicitamente nei fattori di rischio del modello proposto (ad esempio, i rischi
associati al lavoro a contatto con il pubblico afferiscono allo Standard delle Richieste);
non rientrare nei sei fattori di rischio stabiliti dal modello.
Prevenzione e gestione delle cause dello stress lavoro-correlato
È fondamentale che i membri del gruppo di coordinamento, unitamente a tutti gli attori coinvolti
nel processo di valutazione del rischio, siano consapevoli della necessità di concentrarsi sulla
prevenzione e la gestione delle cause che sono all’origine dello stress lavoro-correlato, piuttosto che
cercare di risolvere i problemi o i casi di eccessive pressioni sui lavoratori solo dopo che si sono
verificati.
Durante il processo di valutazione dei rischi cui sono esposti i lavoratori, è importante anche
affrontare tutte quelle questioni che, a livello aziendale, potrebbero avere un forte impatto su gruppi
più o meno consistenti di lavoratori piuttosto che sul singolo individuo.
FASE 3. RACCOLTA DATI: VALUTAZIONE OGGETTIVA E SOGGETTIVA
In questa fase del processo di valutazione del rischio, è necessario, per prima cosa, che il DL
riconosca la difficoltà da parte del lavoratore di svolgere la propria attività se sottoposto a pressioni
eccessive tali da esporlo al rischio stress lavoro-correlato.
Informazioni e dati provenienti da più fonti consentono di verificare, a grandi linee, se lo stress
lavoro-correlato rappresenti un potenziale problema per la propria azienda e di individuare,
eventualmente, chi e in che modo, tra i lavoratori, sia più esposto a rischi di danneggiamento.
Questo è il primo passo per valutare il divario esistente tra la situazione corrente in cui versa la
propria azienda ed il modello ideale.
Le fonti principali per eseguire tale valutazione sono:
tecniche di valutazione oggettiva (fonti di informazioni e dati già disponibili all’interno
dell’azienda);
valutazione soggettiva dello stress lavoro-correlato da parte dei lavoratori;
Indipendentemente dal modello di valutazione scelto, è importante avvalersi di varie fonti di
informazioni, al fine di avere un quadro più preciso e completo della propria azienda.
Tecniche di valutazione oggettiva
L’azienda potrebbe aver già raccolto in passato informazioni utili per fornire una prima e generica
indicazione sulla possibilità che lo stress lavoro-correlato rappresenti o meno un problema al suo
interno. Grazie a tali informazioni è possibile individuare le aree di maggior criticità in relazione
allo stress lavoro-correlato all’interno dell’azienda ed identificarne le potenziali cause.
19
Esistono diverse fonti di informazioni e dati già disponibili all’interno dell’azienda:
dati relativi all’assenteismo;
indicatori emersi dal contributo del MC nel processo di valutazione del rischio;
indicatori emersi dai sopralluoghi effettuati dal MC possibilmente insieme al RSPP;
turnover, inteso come elevata rotazione del personale, tenendo conto del numero di
cessazioni dei rapporti di lavoro avvenute nel corso dell’anno solare e calcolate
sull’organico stabile;
elevati indici di infortuni e di malattie professionali;
incontri di gruppo e colloqui informali con il personale possono costituire un ulteriore
elemento conoscitivo e di approfondimento sull’insorgenza di stress lavoro-correlato in
relazione agli aspetti dell’attività professionale.
È, comunque, importante rilevare tutte quelle informazioni oggettive, come:
orario di lavoro;
turni di lavoro (ad es., quello notturno);
condizioni di lavoro e ambientali pericolose (ad es., esposizione a rumore);
aspetti legati all’organizzazione del lavoro (ad es., catene di montaggio);
caratteristiche del lavoro stesso (ad es., lavoratori di front-office, professioni d’aiuto etc.);
aspetti relativi alla valutazione del rendimento e della produttività.
Valutazione soggettiva dello stress lavoro-correlato da parte dei lavoratori
Il modello Management Standards concepisce l’indagine come un’utile fonte di informazioni per
verificare se lo stress lavoro-correlato rappresenti un potenziale problema per i lavoratori ed
individuare chi può esserne colpito e con quale modalità.
La validità di indagini sottoforma di questionari di autovalutazione è spesso argomento di
discussione, in quanto il loro esito è subordinato alla percezione soggettiva del problema. Tuttavia,
è dimostrato che la percezione individuale riveste un ruolo chiave nel prevenire l’insorgenza di
patologie da stress lavoro-correlate. Le percezioni dei lavoratori, pertanto, rappresentano un utile
indicatore dello stato di salute dell’azienda e possono essere parte integrante di una strategia di più
ampio respiro volta ad individuare e gestire le potenziali fonti di stress lavoro-correlato.
Questionario di valutazione della percezione soggettiva dello stress lavoro-correlato (questionario
indicatore modello ISPESL-HSE)
I Management Standards prevedono uno strumento di indagine chiamato Questionario di
valutazione della percezione soggettiva dello stress lavoro-correlato (questionario indicatore
modello ISPESL-HSE) (vedi Appendice1 - versione italiana e Appendice 2- versione per le
minoranze linguistiche della provincia autonoma di Bolzano) che può essere somministrato a ogni
categoria di lavoratore.
Il Questionario è composto da 35 items riguardanti le condizioni di lavoro ritenute potenziali cause
di stress all’interno dell’azienda e che corrispondono ai sei fattori di rischio definiti dal modello
Management Standards.
Il lavoratore fornisce le risposte in base alla propria percezione relativamente a tali fattori legati
all’attività lavorativa svolta.
I dati ottenuti possono essere raccolti tramite uno strumento di analisi dell’applicazione Excel.
Il Questionario è già stato validato in Inghilterra da parte dell’HSE (Edwards et al., 2008), che ne ha
confermato le sue caratteristiche psicometriche in termini di validità e attendibilità.
L’ISPESL ha intrapreso un processo di somministrazione in un campione di aziende, pubbliche e
private, rappresentative dei settori produttivi (Tabella 3) su tutto il territorio nazionale con il
supporto attivo di Istituzioni, Università e Aziende Sanitarie Locali operanti nel settore della tutela
della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro.
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Tabella 3: Settori produttivi dove è stato somministrato il questionario indicatore per la
valutazione soggettiva dello stress lavoro-correlato (Metodologia ISPESL-HSE)
SETTORI PRODUTTIVI
Attività manifatturiere
Costruzioni
Commercio all’ingrosso e al dettaglio
Trasporto e magazzinaggio
Attività di servizi di alloggio e di ristorazione
Servizi di informazione e comunicazione
Attività immobiliari
Attività professionali, scientifiche e tecniche
Noleggio, agenzie di viaggio, servizio di supporto alle imprese
Amministrazione pubblica e difesa, assicurazione sociale obbligatoria
Istruzione
Sanità e assistenza sociale
Attività artistiche, sportive, di intrattenimento e divertimento e altro
Il numero atteso di questionari è di oltre 6.000, di cui circa il 40% provenienti dal settore pubblico e
60% da quello privato.
L’obiettivo finale di tale processo di validazione è quello di fornire dati medi relativi a ciascuno dei
sei Management Standards applicati a tutta la forza lavoro nazionale, così da poter avere parametri
di riferimento per valutare le risposte fornite dai lavoratori.
È, tuttavia, possibile integrare, in molteplici modi, alcuni degli strumenti di indagine proposti dal
presente modello in un proprio modello personalizzato.
Uso esclusivo di strumenti di indagine personalizzati
Numerose aziende utilizzano indagini sulle condizioni di lavoro, rivolte ai lavoratori, per rilevare se
lo stress lavoro-correlato rappresenti o meno un problema per la forza lavoro ed individuare,
eventualmente, chi potrebbe esserne vittima ed in che modo.
Se si intende condurre un’indagine del tutto personalizzata, è essenziale verificare che questa non
trascuri nessuna di quelle aree considerate potenziali cause di stress per il lavoratore e, a tal fine,
può rivelarsi utile valutare in quale misura ciascuno dei sei standard venga trattato nel proprio
modello e chiedersi, ad esempio, quali siano le domande relative a ciascuno di essi; la presenza di
eventuali lacune potrebbe suggerire la necessità di inserire ulteriori domande nel Questionario o
raccogliere più informazioni su quel determinato standard attraverso vari strumenti tra cui, ad
esempio, il colloquio con i lavoratori.
Che si stia utilizzando il modello Management Standards o un modello di indagine alternativo, il
prossimo passo da compiere, cioè la comunicazione dei risultati, resta comunque fondamentale.
Come comunicare i risultati ottenuti
Una volta somministrato il Questionario indicatore modello ISPESL-HSE sullo stress lavorocorrelato
ed analizzati i risultati, è importante una comunicazione efficace dei risultati stessi, alle
figure della prevenzione ed ai lavoratori.
L’indagine è solo l’inizio del processo di valutazione del rischio nonché un indicatore generico
della situazione organizzativa. Essa rappresenta un punto di partenza per la gestione delle potenziali
cause di stress lavoro-correlato e non fornisce una diagnosi chiara di tutte le probabili fonti di stress.
I dati prodotti devono essere presentati come una possibilità di sviluppo per il futuro dell’azienda.
Laddove i risultati dell’indagine rilevino la necessità di adottare provvedimenti in numerose aree,
queste possono rappresentare le basi su cui istituire un focus group, guida utile per l’adozione di
misure successive.
21
E’ bene non diffondere unicamente i risultati del Questionario, ma inserirlo nel processo globale.
Si ribadisce, comunque, che, in aggiunta al Questionario indicatore modello ISPESL-HSE, per la
raccolta di informazioni possono essere utilizzate altre tecniche, tra cui interviste, focus group e
strumenti validati (Deitinger et al. 2009).
FASE 4. ESPLORARE I PROBLEMI E SVILUPPARE SOLUZIONI
Una volta raccolte le informazioni iniziali per eseguire una valutazione di rischio stress lavorocorrelato
(come descritto nella Fase 3), il DL dovrebbe confermare i risultati ottenuti, analizzarne il
significato e discutere possibili soluzioni, avvalendosi di un focus group ad hoc costituito con il
coinvolgimento diretto delle figure della prevenzione e dei lavoratori rappresentativi di gruppi
individuati nelle fasi precedenti.
Consultare i lavoratori per sondare i problemi e confermare o riconsiderare i risultati iniziali
É importante che il quadro iniziale ed il divario tra condizione corrente della propria azienda e
quella desiderata, emersi durante la Fase 3 del processo, non siano considerati definitivi, ma come
elementi da confermare, riconsiderare e sondare ulteriormente con i lavoratori ed i loro
rappresentanti.
Un utile strumento di consultazione dei lavoratori consiste nel convocare un focus group o gruppi di
discussione; il coinvolgimento dei lavoratori che condividono gli stessi interessi, perché
provenienti, ad esempio, dallo stesso reparto o che svolgono attività simili all’interno
dell’organizzazione, consentirà di sondare con maggiore profondità quelle problematiche emerse
dai risultati della valutazione del rischio. Il focus group, o gruppi di discussione simili, rappresenta,
altresì, un’importante occasione per DL, figure della prevenzione e lavoratori per valutare i risultati
ottenuti nella fase precedente del processo, prendendo in considerazione i punti di vista comuni
sulle specificità relative ai vari settori dell’azienda.
Risoluzione dei problemi attraverso focus group
Il focus group consente di analizzare le principali fonti potenziali di pressioni eccessive nei luoghi
di lavoro e di verificarle con i lavoratori, oltre a rappresentare un’opportunità ideale per la
discussione di possibili soluzioni.
È fondamentale, pertanto, che i lavoratori e le figure della prevenzione prendano parte a tali
processi in quanto:
sono i soggetti più vicini alle problematiche identificate;
rappresentano le fonti più attendibili con le quali analizzare l’applicabilità delle soluzioni
proposte;
il coinvolgimento in particolare dei lavoratori, con un ruolo attivo nello sviluppo ed
approvazione di soluzioni contribuisce, con maggior probabilità, a garantire il successo delle
azioni concordate.
Dall’esperienza britannica si apprende che i gruppi in cui si è riscontrata una migliore prestazione
sono quelli costituiti da un minimo di sei fino ad un massimo di otto persone, soprattutto quando gli
argomenti da trattare e le questioni da risolvere sono particolarmente delicati o complessi;
comunque, il numero di lavoratori coinvolti in questa fase dipenderà dall’entità dell’azienda e da
fattori circostanziali.
Durante un focus group può essere utile prendere in esame gli “Stati da conseguire” previsti dal
modello Management Standards e verificare se le buone pratiche individuate sono riscontrabili
22
all’interno della propria azienda; su tali elementi sarà possibile articolare parte delle discussioni da
tenere in seno al gruppo.
E’ da sottolineare che il focus group deve essere condotto in modo tale da garantire il rispetto della
privacy dei singoli lavoratori, specie se non partecipanti direttamente al focus group, soprattutto per
quanto concerne il trattamento dei cosiddetti “dati sensibili”, ai sensi del D.Lgs 196/03.
Come sviluppare soluzioni
Lo sviluppo di soluzioni è spesso considerato la parte più complessa nel processo di gestione delle
potenziali cause di stress lavoro-correlato. L’obiettivo ideale è fornire soluzioni sviluppate a livello
locale, che tengano conto del contesto lavorativo specifico dell’organizzazione in cui si è riscontrato
il problema.
Questa sezione include suggerimenti immediati per lo sviluppo di soluzioni, anche se l’intenzione
non è quella di fornire soluzioni “pronte all’uso”, bensì di offrire una risorsa da utilizzare per
sviluppare soluzioni proprie
Comunicazione del risultato: fornire feedback
È essenziale stabilire una comunicazione aperta con DL, dirigenti, preposti, figure della
prevenzione e lavoratori anche al fine di un puntuale aggiornamento durante lo svolgimento del
processo di valutazione. Non ci si può aspettare, ad esempio, che i lavoratori partecipino ad un
focus group per la discussione di un problema se il DL non si assume almeno l’impegno di
condividere con loro, subito dopo, i risultati conseguiti.
FASE 5. FORMALIZZAZIONE DEI RISULTATI NEL DOCUMENTO DI VALUTAZIONE
DEI RISCHI: SVILUPPO ED IMPLEMENTAZIONE DI PIANI DI GESTIONE
Una volta giunti in questa fase del processo di valutazione del rischio stress lavoro-correlato
previsto dal modello Management Standards, le figure della prevenzione ed i lavoratori sono stati
già consultati, sono state esplorate le aree di intervento ed adottate alcune misure preliminari per lo
sviluppo futuro delle soluzioni proposte.
É essenziale, in questa fase, che si registrino i dati fin qui rilevati; secondo il modello proposto, il
miglior modo per farlo consiste nell’elaborare e diffondere un piano d’azione.
Le funzioni chiave di un piano d’azione sono:
stabilire gli obiettivi da conseguire;
assegnare le priorità;
dimostrare che il DL tiene seriamente conto delle preoccupazioni sollevate dai lavoratori;
fornire gli elementi in relazione ai quali procedere con valutazioni e revisioni.
Sviluppare un proprio piano d’azione
Piani d’azione preliminari
Secondo il modello proposto, il risultato principale di un focus group dovrebbe essere
l’elaborazione di un piano d’azione preliminare. A tal fine è utile veicolare le azione definite:
nell’ambito delle azioni strategiche a livello aziendale che il focus group intende sottoporre
all’attenzione del gruppo di coordinamento;
nell’ambito degli interventi che i membri del focus group sono in grado di portare avanti
all’interno del reparto o della propria unità organizzativa e sui quali possono esercitare la
propria influenza.
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Piano d’azione globale
Secondo il modello Management Standards, il gruppo di coordinamento è responsabile di
selezionare e raccogliere le parti più rilevanti dei piani d’azione preliminari e convogliarle in un
piano d’azione globale valido per l’intera organizzazione o per parte di essa.
Nell’elaborazione di un piano d’azione globale, il gruppo di coordinamento decide, generalmente,
di concentrarsi sulle azioni strategiche da intraprendere a livello aziendale; tuttavia, al DL può
rivelarsi utile la definizione di azioni da intraprendere nell’ambito dei diversi livelli aziendali, a
seconda della natura dell’organizzazione o dei problemi in essa riscontrati.
Che si stia utilizzando il modello Management Standards o approcci alternativi di valutazione dei
rischi, i piani d’azione rivestono un ruolo chiave all’interno di tali processi; le funzioni base di un
piano d’azione sono:
definizione delle modalità di individuazione del problema;
individuazione del problema;
individuazione dei provvedimenti/soluzioni da adottare;
definizione delle modalità con cui si è giunti alla soluzione del problema;
identificazione dei singoli obiettivi da raggiungere e della relativa tempistica;
feedback ai lavoratori relativamente al progresso registrato;
indicazione delle tempistiche di revisione in relazione a quanto stabilito nel piano d’azione.
Durante l’elaborazione di un piano d’azione, è importante che:
sia assegnato un giusto ordine di priorità alle azioni suggerite;
siano stanziate le risorse sufficienti per la sua realizzazione;
il piano sia assegnato ad un individuo o ad un’attività;
siano concordati dei termini ultimi per il suo compimento.
FASE 6. MONITORAGGIO E REVISIONE DEI/L PIANO/I D’AZIONE E VALUTAZIONE
DELLA LORO EFFICACIA
Come revisionare il proprio lavoro
É essenziale revisionare ogni provvedimento adottato per contrastare le fonti di eccessive pressioni
nel luogo di lavoro e per farlo è necessario:
monitorare l’implementazione del proprio piano d’azione per verificare che si adottino tutte
le misure concordate;
valutare l’efficacia delle soluzioni implementate e decidere quali ulteriori azioni o
informazioni potrebbero rivelarsi necessarie.
Monitorare e documentare il progresso in relazione al proprio piano d’azione
É bene verificare periodicamente che vengano adottate le azioni concordate come, ad esempio,
l’organizzazione di incontri e di specifiche attività.
É importante documentare il progresso compiuto rispetto a quanto stabilito dal piano d’azione.
Valutare l’efficacia delle soluzioni
Tempistiche
La frequenza con cui deve essere eseguita la valutazione delle soluzioni adottate sarà subordinata
alla tipologia delle stesse; infatti, il tempo richiesto ad un provvedimento per generare risultati
“apprezzabili” e che soddisfino le aspettative, può variare profondamente a seconda della tipologia
di intervento stesso.
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In alcuni casi, una certa tipologia di intervento può produrre risultati immediati. Apportare
modifiche all’ambiente in cui si svolge il proprio lavoro, ad esempio, richiede solamente alcuni
giorni; potrebbero volerci mesi, invece, per implementare una soluzione complessa e a lungo
termine (ad esempio, l’introduzione di un nuovo sistema di turnistica del personale) o, ancor più,
per provvedimenti mirati ad apportare un cambiamento culturale nel lungo periodo.
Metodi di raccolta dati ed informazioni
I metodi di raccolta dati ed informazioni per la valutazione dell’efficacia delle soluzioni adottate
dipenderanno, anche in questo caso, dalla tipologia delle stesse.
Consultazione dei lavoratori
Il coinvolgimento dei lavoratori, o di un loro campione rappresentativo tramite iniziative di
consultazione, è essenziale alla verifica delle azioni correttive implementate
Raccolta dati
Il monitoraggio e la verifica degli indicatori usati nella valutazione oggettiva (Fase 3) costituirà un
importante strumento per monitorare il progresso registrato in relazione alle soluzioni adottate.
Indagini di follow-up
Un ulteriore metodo di misurazione del progresso compiuto consiste nel ripetere lo svolgimento
dell’indagine prevista dal modello Management Standards o di altre tipologie di indagini utilizzate
nella Fase 3.
Nell’ambito dei “continui miglioramenti” previsti dal modello proposto, è possibile farlo dopo un
determinato periodo di tempo dallo svolgimento della prima indagine ed utilizzare tale strumento,
ad esempio, come indagine annuale.
Giunti a questo punto, è possibile considerare ultimate tutte le fasi del processo di valutazione del
rischio previste dal modello Management Standards.
PARTE 4 - GESTIONE DEI PROBLEMI INDIVIDUALI
Problemi individuali
Sebbene il processo di valutazione del rischio si concentri prioritariamente su quelle problematiche,
presenti nel contesto lavorativo, che possono rappresentare potenziale fonte di stress per alcuni
gruppi di lavoratori, è opportuno prestare una reale attenzione anche ad eventuali problemi
individuali emergenti, ad esempio, dall’indagine tramite il Questionario indicatore modello
ISPESL-HSE, la cui somministrazione è in forma anonima, nel rispetto del dettato del D.Lgs
196/03, o dai focus group.
In effetti, sia l’indagine tramite il Questionario indicatore modello ISPESL-HSE, sia i focus group
potrebbero far emergere problemi specifici, diversi da quelli riscontrati nella maggioranza, che
vanno a coinvolgere solo alcuni lavoratori; di conseguenza, le soluzioni sviluppate per la
maggioranza dei lavoratori potrebbero non rivelarsi efficaci per la risoluzione dei problemi che
coinvolgono solo alcuni di essi.
La letteratura scientifica, in tale ambito, è molto limitata e, specie in riferimento al ruolo del MC
nella gestione delle problematiche da stress lavoro-correlato, si ritiene condivisibile l’approccio
della Società Italiana di Medicina del Lavoro e Igiene Industriale (S.I.M.L.I.I.) (Cesana et al,
2006).
Il coinvolgimento del MC potrebbe richiedersi nel momento in cui, a fronte di una situazione di
assenza del cosiddetto “rischio residuo da stress lavoro-correlato”, vengono rilevate criticità
relativamente a singoli lavoratori in settori diversi dell’azienda; naturalmente, tenuto conto della
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peculiarità delle problematiche che coinvolgono la sfera psichica del lavoratore, il ruolo del MC, nel
rispetto del segreto professionale, sarà fondamentale nella gestione di tali casi.
A tale proposito, si ritiene opportuna un’adeguata informativa ai lavoratori per illustrare loro la
possibilità di rivolgersi al MC anche attraverso la richiesta di visita medica ex art. 41 comma 2 lett.
c) D.Lgs 81/08 e s.m.i..
Pertanto, il contributo del MC, tenuto conto dei due diversi momenti, cioè quello di collaborazione
alla valutazione del rischio e quello di effettuazione della sorveglianza sanitaria, durante i quali è
chiamato a svolgere la propria attività, risulta di primaria importanza per l’individuazione di
indicatori utili alla gestione del rischio.
Il coinvolgimento del MC è necessario anche in un auspicabile processo aziendale di realizzazione,
nel contesto del “sistema di promozione della salute e sicurezza” di cui all’art. 2 comma 1 lett. p)
D.Lgs 81/08 e s.m.i., ad esempio, di programmi di intervento per la facilitazione all’accesso a
servizi specifici di consulenza.